近日，一封疑似來(lái)自勁霸內(nèi)部的交流信，傳遞出其市場(chǎng)份額大幅下滑、公司內(nèi)部管理紊亂、員工及管理層因私利滋生腐敗等諸多問(wèn)題。緊隨其后，又有消息稱勁霸在去年9月就開始了史無(wú)前例的人員“大換血”。

　　據(jù)接近勁霸的人士向 《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者透露，勁霸總部遷移上海后人員過(guò)度擴(kuò)張，人浮于事。而后續(xù)增加的新員工和老員工之間的斗爭(zhēng)及各種管理缺陷隨之而來(lái)。但在業(yè)內(nèi)人士看來(lái)，勁霸最核心的問(wèn)題是轉(zhuǎn)型未全面。

　　在勁霸工作多年的王先生曾是勁霸大裁員中的一員，他告訴記者，在老總的信出來(lái)后，公司確實(shí)開始大裁員，去年9月份第一批便裁掉近300人。

　　對(duì)于勁霸的問(wèn)題，有觀點(diǎn)認(rèn)為，是勁霸沒解決好員工關(guān)心的后勤問(wèn)題，沒解決好激勵(lì)機(jī)制才造成其人浮于事的局面。但王先生指出，勁霸的問(wèn)題并非福利不行，根本原因在于精細(xì)化戰(zhàn)略實(shí)施后滋生了新問(wèn)題。

　　據(jù)了解，2008年6月，勁霸男裝確定將公司包括研發(fā)設(shè)計(jì)、市場(chǎng)營(yíng)銷和經(jīng)營(yíng)管理等各個(gè)中心職能部門在內(nèi)的營(yíng)銷總部移師上海。其意欲借助上海這個(gè)窗口與國(guó)際品牌同臺(tái)競(jìng)技，完成國(guó)際化戰(zhàn)略的前期準(zhǔn)備和平臺(tái)搭建。

　　上述王先生也稱，搬遷總部之前，勁霸走的是粗放型模式，而在轉(zhuǎn)移至上海后，為了組織架構(gòu)與人才儲(chǔ)備適應(yīng)公司的持續(xù)擴(kuò)張。于是，勁霸開始按照國(guó)際大牌的架構(gòu)對(duì)內(nèi)部原有架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。

　　2011年，勁霸將原先散亂、粗放的部門設(shè)置重新分割。在新架構(gòu)的基礎(chǔ)上，勁霸調(diào)整了組織內(nèi)的授權(quán)體系與工作流程，希望由粗放式的管理模式向高效、精細(xì)化的運(yùn)營(yíng)體系轉(zhuǎn)型。

　　有接近勁霸的人士直接指出，聽信羅蘭貝格的建議后，勁霸人員過(guò)度擴(kuò)張，部門設(shè)置臃腫，效率更是低下。據(jù)勁霸另一位已離職的員工張先生表示，當(dāng)初從福建搬至上海時(shí)，公司只有100多人，現(xiàn)在已有1000多人。

　　有觀點(diǎn)指出，勁霸精細(xì)化的變革或是正確的，但眾多公司的實(shí)踐證明，組織結(jié)構(gòu)在與企業(yè)戰(zhàn)略匹配的過(guò)程中，出現(xiàn)問(wèn)題難以避免。在第一零售網(wǎng)創(chuàng)始人丁利國(guó)看來(lái)，公司轉(zhuǎn)型成功率并不高，這不僅要考慮戰(zhàn)略是否正確，還要看公司文化是否可以融合。

　　上述張先生表示，勁霸人員擴(kuò)張進(jìn)來(lái)的人很多都是 “空降兵”。“他們?yōu)闃O力證明自己的能力，往往對(duì)原有的公司運(yùn)營(yíng)模式橫加指責(zé)，老員工卻認(rèn)為空降兵華而不實(shí)，下車伊始就指手畫腳，為自己的切身利益只有反擊。”由此，便帶來(lái)了內(nèi)斗。

　　此外，勁霸在管理趨于精細(xì)后，并未擺脫家族企業(yè)的影子。“任何企業(yè)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵是換CEO，其掌握戰(zhàn)略全局，下面的人再有創(chuàng)意，而最高層不變，一些根深蒂固的東西都改變不了。”丁利國(guó)表示，勁霸精細(xì)化轉(zhuǎn)型至今出現(xiàn)諸多問(wèn)題，主要在于決策者未更替。

　　張先生最后指出，勁霸元老基本已離職，“想脫離家族企業(yè)管理模式，卻越搞越亂。”（每日經(jīng)濟(jì)新聞 記者 王敏杰 發(fā)自上海）
 

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